Par Marie Medeiros
Angela Merkel est célèbre pour son uniforme. L'ancien chancelier allemand semblait faire chaque apparition dans un tailleur-pantalon de couleur unie, professionnel et net.
Cet uniforme lui a évité de prendre une décision de plus chaque jour. Je pense que chaque personne occupant un poste de direction peut comprendre pourquoi elle a fait cela.
Lorsque vous avez un rôle de leadership dans une entreprise, vous êtes confronté à tant de décisions chaque jour. Souvent, ils n'ont pas de réponses faciles et ont des conséquences importantes. La pérennité de notre entreprise ou les moyens de subsistance de nos employés pourraient être gravement touchés par une seule décision. Une crise peut amplifier ces conséquences et rendre la décision encore plus difficile à prendre.
Chez FNB Harvest, les décisions finales à grande échelle pour l'entreprise incombent à Michael Kovacs, notre président et chef de la direction. Mais, chaque dirigeant de l'entreprise est habilité à prendre ses propres décisions.
Dans mon rôle de COO de FNB Harvest, il est de ma responsabilité de protéger notre entreprise avec mes décisions. Pour ce faire, j'ai développé une approche systématique de la prise de décision. C'est une approche qui peut être appliquée en cas de crise et dans nos opérations quotidiennes. Comme Angela Merkel, nous essayons de limiter la "fatigue décisionnelle", mais en prenant nos décisions, nous nous concentrons sur trois piliers fondamentaux : l'information, l'impact et le résultat.
Première étape : informations
La première étape de la prise de décision est la collecte d'informations. Une décision mal informée est une mauvaise décision, nous nous efforçons donc d'obtenir le plus d'informations possible. Cela signifie parler avec les parties prenantes, internes et externes, ainsi que consulter des experts le cas échéant.
La collecte de données est essentielle à ces décisions, mais il en va de même pour la mise en contexte de ces données avec une analyse humaine fiable. C'est souvent là que je compte sur mes mentors, mes collègues chefs d'entreprise de l'équipe FNB Harvest et de notre industrie au sens large qui ont été là où je suis.
Dans nos opérations quotidiennes, la collecte d'informations semble plus facile. Nous avons souvent le temps et la prévoyance nécessaires pour obtenir tous les apports pertinents lorsque nous en avons besoin. Cependant, ces délais plus longs peuvent parfois poser leurs propres problèmes. Lorsque nous avons besoin d'un consensus ou d'apports variés, mais que le projet semble peu prioritaire, certaines parties prenantes peuvent traîner les pieds. C'est mon travail d'ajouter l'urgence nécessaire pour nous assurer que nous obtenons les bonnes informations à temps.
En cas de crise, nous avons les problèmes opposés avec la collecte d'informations. Notre équipe ressent l'urgence, mais nous pourrions ne pas avoir toutes les informations possibles dans les délais requis. Dans ces moments-là, il est utile que notre équipe soit relativement petite et puisse fonctionner horizontalement. Je peux m'asseoir avec l'un de nos associés marketing ou notre directeur financier et obtenir rapidement leur avis direct. C'est un luxe offert aux petites et moyennes entreprises que les grandes entreprises dépensent des millions pour essayer de recréer. Mais, même avec cet apport, une crise signifie que la décision s'accompagne d'une certaine incertitude. C'est pourquoi l'élément suivant auquel nous pensons dans toute décision est son impact.
Évaluer l'impact d'une décision
Chaque décision que vous prenez en tant que chef d'entreprise a un impact immédiat. Cela pourrait signifier un coût initial soudain ou un changement dans la capacité opérationnelle d'une équipe. Chez FNB Harvest, nous examinons d'abord cet impact immédiat avant de considérer le résultat à long terme. L'étape de collecte d'informations de notre prise de décision devrait nous donner une idée de cet impact, mais il comporte toujours des inconnues.
Lors de l'évaluation de l'impact, il est utile de parler directement avec les personnes les plus susceptibles d'être touchées. Ce sont généralement les membres des équipes concernées. En tant que «point de lance», ils sont les plus familiers avec les opérations en cours et peuvent probablement prévoir certains des impacts d'un changement. Si nous envisageons de modifier nos processus de gestion de la relation client, par exemple, nous discuterons avec les vendeurs pour comprendre comment ils s'attendent à être affectés.
Dans une crise, encore une fois, ces inconnues sont amplifiées. C'est là que nous devons faire confiance à notre propre expérience et que je me tourne vers notre communauté de leaders chez Harvest. Toute notre équipe de direction possède des décennies d'expérience pertinente. Nous avons traversé tellement de choses en tant qu'individus et en tant qu'équipe que nous pouvons nous faire confiance pour comprendre quel pourrait être l'impact immédiat d'une décision.
L'évaluation de l'impact, à la fois en parlant aux parties prenantes concernées et à nos collègues dirigeants, peut souvent nous rendre méfiants ou prudents quant à une décision. Bien qu'il soit important de prendre en compte ces informations, nous devons également examiner les résultats potentiels à long terme d'une décision pour comprendre si cela en vaut la peine.
Comprendre les résultats à long terme
En tant que gestionnaire de placements, FNB Harvest a pour objectif de penser à long terme. Bien que nous procédions à des évaluations d'impact à court terme sur nos décisions, nous gardons à l'esprit les avantages à long terme. C'est pourquoi la troisième et dernière étape de notre prise de décision est une évaluation des résultats à long terme de nos décisions.
Cette étape implique un équilibre délicat entre optimisme et réalisme. Nous pouvons voir quelles pourraient être les promesses ou les résultats positifs d'une décision, tout en tenant compte de ce qui pourrait arriver si les choses ne se passent pas comme prévu. Une étape clé de ce travail consiste à déterminer quels aspects du résultat nous pouvons contrôler et quels aspects sont hors de notre contrôle. Nous concentrons ensuite notre travail sur ces facteurs contrôlables.
Dans un scénario de crise, il est difficile de penser à un résultat à long terme. Mais c'est à ce moment-là qu'il est le plus important de se rappeler le long terme, d'évaluer ce que nous pouvons contrôler et de comprendre ce que cette décision exigera de nous au fil du temps.
Bien que nous commencions cette étape avant de prendre une décision, elle n'a pas une fin difficile comme les étapes un et deux le font. Nous réévaluons et réévaluons constamment les résultats de nos décisions pour déterminer si elles étaient les bonnes. Cela pourrait signifier que nous renversons ou faisons pivoter la décision, ou cela pourrait simplement nous aider à éclairer les décisions futures.
Il existe de nombreuses façons pour les entreprises de systématiser et d'orienter leurs processus décisionnels. Chez FNB Harvest, cependant, notre concentration sur l'information, l'impact et les résultats nous a aidés à prendre les bonnes décisions à presque toutes les étapes de notre croissance.
